After COP30: From CSO to Chief Resilience Officer?

The absence of the heads of state of the three largest emitting powers—the United States, India, and China—at Belém set the tone: the COP is no longer the major multilateral gathering it once was. Trump, Modi, and Xi are far from the only leaders to show disengagement from this process. Nearly half of participating countries failed to submit their climate roadmaps—plans that are meant to be delivered ahead of the summit and form the basis of discussions. After thirty editions, this model of intergovernmental summits is struggling to generate real momentum. More pragmatic, the business world is now opening up far more promising avenues for action.

THE MARKET HAS SHIFTED

While multilateral negotiations stall, companies have already begun to integrate climate and environmental factors as core parameters of business resilience. Investors now factor physical and transition risks into their analyses, central banks view them as major systemic threats, and insurers adjust premiums based on exposure to these same vulnerabilities. It is now time to move beyond ESG 1.0—a paradigm that produced lengthy reports disconnected from companies’ real performance indicators. An ESG 2.0 is emerging, grounded in market dynamics: what matters is no longer ESG ratings, but how climate change affects asset values, future margins, and the cost of capital. Leading companies have understood this shift. The transition opens up new revenue streams, creates lasting competitive advantages, and protects against the accelerated obsolescence of certain assets. At the same time, climate change imposes a logic of adaptation which, in an increasingly constrained environment, becomes a fundamental condition for managing future risks.

RECONNECTING SUSTAINABILITY AND VALUE CREATION

This reality calls for a profound rethink of how organisations approach sustainability. It is no longer sufficient to rely on distant 2050 commitments, produce ever-longer reports, or track indicators disconnected from operational performance. Sustainability must fully embrace the interdependencies between economics, finance, and climate. This requires analysing not only physical, regulatory, and reputational risks, but also opportunities: new business models, disruptive technologies, transition solutions, and repositioning along emerging value chains. The concept of resilience helps frame this approach. It refers to an organisation’s ability to maintain performance in an unstable environment, absorb shocks without disruption, and preserve margins and investment capacity under increasing constraints. Resilience shapes concrete decisions—from supply chain robustness and cost of capital evolution to business continuity under climate stress.

MAKING RESILIENCE A STRATEGIC FUNCTION

Organisations must now be redesigned. Rather than keeping sustainability leadership on the margins of strategic decision-making, the role of a Chief Resilience Officer should emerge. Responsible for the financial materiality of the transition, this role would embed sustainability at the core of business model evolution. After a disappointing COP, the real risk would be to fall into fatalism or wait for a political signal that may not arrive in time. The companies that turn uncertainty into competitive advantage will be those that understand that the climate transition is redefining the conditions of performance and long-term viability. Organisations that integrate this reality into their governance, capital allocation, and risk management will build a lead that will be difficult to catch up.

_______Version française ____________

L'absence des trois chefs d’Etat des principales puissances émettrices (États-Unis, Inde, Chine) à Belém avait annoncé la couleur : la COP n’est plus le plus grand rendez-vous multilatéral qu’elle était auparavant. Trump, Modi et Xi sont d’ailleurs loin d’être les seuls à afficher leur désintérêt pour ce rendez-vous. Près de la moitié des pays participants n'ont pas déposé leurs feuilles de route climatiques, un ensemble de plans qui doivent pourtant être remis en amont de l’événement, et servir de base aux échanges. Après trente éditions, ce modèle de sommet interétatique ne parvient plus à produire d’effet d'entraînement. Plus pragmatique, le monde économique ouvre lui des perspectives d’action prometteuses.

LE MARCHÉ INTÈGRE DÉJA CES RISQUES

Pendant que les négociations multilatérales patinent, les entreprises ont déjà commencé à intégrer le climat & l’environnement comme des paramètres essentiels de solidité de leur modèle économique. Les investisseurs incluent désormais les risques physiques et de transition dans leurs analyses, et les banques centrales les considèrent comme des menaces systémiques majeures. Enfin, les assureurs ajustent leurs primes en fonction de l’exposition à ces mêmes vulnérabilités. Il faut maintenant abandonner l’ESG 1.0, ce paradigme qui a fait produire d’épais rapports, à l’écart des indicateurs réels de performance des entreprises. Désormais, un ESG 2.0 s’impose à notre époque, et repose lui sur une lecture beaucoup plus ancrée dans les dynamiques de marché : ce ne sont plus les « ratings » ESG qui importent, mais la façon dont le climat modifie la valeur des actifs, les marges futures et le coût du capital. Les entreprises pionnières l'ont compris : la transition ouvre de nouvelles sources de revenus, crée des avantages compétitifs durables, et protège contre l'obsolescence accélérée de certains actifs. Mais le réchauffement climatique impose aussi une logique d’adaptation qui, dans un environnement de plus en plus contraint, devient la condition véritable pour maîtriser les risques futurs.

RECONNECTER DURABILITÉ ET CRÉATION DE VALEUR

Cette réalité appelle une refonte profonde de la manière dont les organisations abordent le sujet. Il faut cesser de se contenter d’engagements à 2050, de multiplier les rapports volumineux, ou d’interroger des indicateurs déconnectés de la performance opérationnelle. La durabilité doit embrasser pleinement les interdépendances entre économie, finance et climat. Cela suppose d'analyser non seulement les risques physiques, réglementaires ou réputationnels, mais aussi les opportunités : nouveaux modèles d'affaires, technologies de rupture, solutions de transition, repositionnement sur des chaînes de valeur émergentes. La notion de résilience éclaire cette approche. Elle désigne la capacité d'une organisation à maintenir sa performance dans un environnement instable, à absorber les chocs sans rupture, à préserver ses marges et sa capacité d'investissement face à des contraintes croissantes. Car la résilience structure des décisions concrètes, qu’il s’agisse de la robustesse des approvisionnements, de l’évolution du coût du capital, ou de la continuité d'exploitation en cas de stress climatique.

FAIRE DE LA RÉSILIENCE UNE FONCTION STRATÉGIQUE

Il devient nécessaire de repenser les organisations. Plutôt que de maintenir un directeur du développement durable en périphérie des décisions structurantes il faut désormais consacrer la fonction de Chief Resilience Officer. Responsable de la matérialité financière de la transition, il intégrerait la durabilité en la plaçant au cœur de l’évolution des modèles d’affaires. Le risque, après une COP décevante, serait de céder au fatalisme ou de se réfugier dans l'attente d'un signal politique qui ne viendra peut-être pas à temps. Les entreprises qui sauront transformer cette incertitude en avantage compétitif seront celles qui auront compris que la transition climatique redéfinit les conditions de la performance et de la pérennité. Les organisations qui intégreront cette réalité dans leur gouvernance, leur allocation de capital et leur gestion des risques prendront une avance difficile à rattraper.